Geschätzte 70 Prozent aller Projekte liefern ihre Ergebnisse nicht rechtzeitig, zu den geplanten Kosten oder zu der vereinbarten Qualität – und sind damit Anwärter für TurnAround-Projekte, die ganz eigenen Regeln folgen und besondere Vorgehensweisen erfordern. Solche TurnAround-Projekte lassen sich jedoch sicher steuern und gestalten, wenn man dabei einem 5-Phasen-Modell folgt – den 5 Phasen des TurnArounds.

Dieses Modell beschreibt, was jede einzelne Phase kennzeichnet und wie sich die Menschen im Projekt verhalten. Es bietet dabei auch ganz konkrete Vorgehensweisen an, indem es empfiehlt, was in jeder Phase zu tun ist, was das Ziel jeder Phase ist und welche Methoden sich am besten eignen, um dieses Ziel zu erreichen.

In der ersten Phase eines TurnArounds geht es darum, die TurnAround-Situation überhaupt als solche zu erkennen. Das ist nicht ganz leicht, denn die tägliche Projektarbeit deutet meist auf alles andere als eine Schieflage hin: Das Projektteam hat sich das Arbeitsumfeld angenehm eingerichtet, geht seinen Tätigkeiten routiniert nach. Auf den ersten Blick läuft alles rund und sicher und die eingesetzten Methoden, laufenden Projektprozesse sowie der aktuelle Projektstatus bestätigen diesen Eindruck auch. Aber: Es gibt dennoch erste Anzeichen dafür, dass die Projektwelt nicht so heil ist, wie alle sich immer gegenseitig bestätigen. Frühwarnindikatoren weisen oft schon frühzeitig darauf hin, dass der Zustand des Projekts nicht realistisch eingeschätzt wird.

In der zweiten Phase des TurnArounds läuft das Projekt zwar wie gehabt weiter – aber es gibt etliche Faktoren, an denen sich ablesen lässt, dass aus einem ganz normalen Projekt ein Kandidat für ein TurnAround-Projekt geworden ist: Die Projektmitarbeiter agieren eher unkoordiniert und hektisch, verfallen in Aktionismus. Die Zahl der Meetings nimmt zu. Es gibt ständig Richtungsänderungen zu Inhalten, Aufgaben oder Vorgehensweisen. Grundsätzlich fehlt es an Zeit und Budget, Ergebnisse werden zu spät oder gar nicht geliefert. Bei all dem sinkt die Motivation der Teammitglieder, und der Einfluss von außen – etwa durch die Auftraggeber – nimmt zu. Der Scope des Projekts wird in Frage gestellt.

In dieser Phase kann sich keiner der Beteiligten mehr der Erkenntnis verschließen, dass nun tatsächlich ein TurnAround zwingend erforderlich ist.

Ziel ist es, das Projekt so auszurichten und auszugestalten, dass eine nachhaltige Grundlage für einen erfolgreichen Projektverlauf bis zum Projektabschluss geschaffen ist. Das TurnAround-Projekt unterliegt in dieser dritten Phase weiterhin starken Veränderungen, die der Stabilisierung dienen. Wesentliche Rahmenbedingungen werden adjustiert oder neu geschaffen. Trotz bestehender hoher Anspannung arbeiten die Mitarbeiter und das Umfeld motiviert und zielorientiert am und im Projekt. Team, Ergebnisse und Projektkernprozesse sind definiert. Die Identifikation mit dem Projekt nimmt langsam wieder zu, es herrschen trotz der schwierigen Situation ein gewisser Spaß und Aufbruchsstimmung. Vertrauen wird neu auf-gebaut, weil es an dieser Stelle meist wieder größere Erfolgserlebnisse gibt.

Die angespannte Situation hat sich im Wesentlichen beruhigt, die Maßnahmen greifen und das Projekt nimmt wieder an Fahrt auf. Ruhe und Routine kehren ein, es herrscht eine gewisse Ziel- und Ergebnis-orientierung – erste Erfolge lassen sich verzeichnen.

Das Projekt läuft planmäßig, der TurnAround ist im Wesentlichen abgeschlossen. Im Vordergrund steht, Ergebnisse und Erfahrungen zu erfassen, zu sichern und nachfolgenden bzw. eigenen Projekten zugänglich zu machen sowie nachhaltig zu verankern – eine wichtige Voraussetzung, diese vor ähnlichen Szenarien zu bewahren. Außerdem lässt sich nur so sicherstellen,dass auch das noch laufende Projekt nicht wieder in Schieflage kommt und sich alte Verhaltensmuster wieder einschleichen.